En tant que théorie de la gouvernance d’entreprise, la théorie stewardship affirme que les membres d’un conseil d’administration (CA) sont autant capables de collaborer que d’être opportunistes (Davis et al., 1997 ; Donaldson et Davis, 1991). Dans cette perspective, la théorie stewardship propose que les membres du CA peuvent montrer des comportements de partage de l’information et de soutien (offre de services et de conseils) parce qu’une confiance mutuelle existe entre eux (Caldwell et Karri, 2005). Les travaux qui s’appuient sur la théorie stewardship ont étudié les critères de composition qui encouragent la confiance et par suite, la collaboration, entre les représentants de l’agent et du principal. Par exemple, les chercheurs ont montré que la composition diverse et hétérogène du conseil avec des membres ayant une éducation et des compétences variées est source d’une plus grande collaboration (Sundaramurthy et Lewis, 2003).

Les recherches passées se sont centrées sur des critères objectifs et généraux liés à la composition du CA, et non sur des antécédents liés aux motivations et aux attitudes de l’agent et du principal, qui sont pourtant décisives dans le développement d’une confiance mutuelle. Approfondir ce sujet permettrait aux chercheurs et aux praticiens de mieux cerner les moyens à mettre en place pour développer la collaboration dans un CA. Ceci est particulièrement important dans le cas des coopératives financières, qui accueillent au sein de leur CA des présidents qui sont membres de la caisse, agissent bénévolement et peuvent avoir des degrés de motivation, de formation et d’intérêt variés au sein du CA. L’amélioration de cette collaboration est également un des atouts sur lequel ce type d’organisation doit compter pour passer à travers la période d’instabilité économique qui a court actuellement.

Nous présentons une recherche empirique quantitative qui étudie les antécédents de la collaboration entre le président et le directeur des CA d’un réseau de plus de 530 caisses affiliées à une coopérative financière située au Canada. La recherche a conduit à envoyer un questionnaire au président et au directeur général de chacune des caisses. Le questionnaire utilise une échelle adaptée du leader-member exchange (Liden et al., 1998) pour mesurer la qualité de la collaboration entre le président du CA et le directeur de la caisse. Les autres variables mesurées sont la confiance vis à vis du président et du directeur (Robinson, S. et Rousseau, D.,1994), et une série d’antécédents qui n’ont jamais été explorés dans les études antérieures sur la gouvernance d’entreprise : le style de leadership et d’animation du président et du directeur, la motivation à siéger sur le CA, l’identification organisationnelle, et diverses variables de contrôle (notamment l’âge, l’ancienneté dans la fonction, le niveau d’éducation et l’implication dans le réseau des coopératives). La collecte de données est en cours d’exécution et s’achèvera en avril 2009. L’article déposé en août 2009 présentera les résultats de l’étude et testera l’hypothèse que : (1) il existe un lien positif entre chaque antécédent et la qualité de la collaboration entre le président et le directeur ; (2) la confiance joue un rôle médiateur dans le lien entre les antécédents et la qualité de la collaboration.

Bibliographie

Caldwell, C. and Karri, R. (2005), ‘Organizational governance and ethical systems: a convenantal approach to building trust’, Journal of Business Ethics 58, 249-259.

Davis, J., Schoorman, F. and Donaldson, L (1997), ‘Toward a stewarship theory of management’ Academy of Management Review, 22, 20-47.

Donaldson, L. and Davis, J. (1991), ‘Stewardship theory or agency theory: CEO governance and shareholder returns’ Australian Journal of Management, 16(1), 49-64.

Liden, Robert C, John M Maslyn (1998), ‘Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development’ Journal of Management. New York: 1998. Vol. 24, Iss. 1; p. 43

Robinson, S. et Rousseau, D. (1994). ‘Violating the psychological contract: not the exception but the norm’, Journal of Organizational Behavior vol.15 issue 3; p. 245

Sundaramurthy, C. and Lewis, M. (2003), ‘Control and collaboration: paradoxes of governance’, Academy of Management Review 28(3), 397-415.